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2015中国连锁年度人物揭晓

在即将过去的2015年,连锁领域很多的事件和人物,对行业发展产生了重要影响,其当事人和企业决策者成为业内瞩目的人物。

11月6日,第十七届中国连锁业会议在武汉国际博览中心召开,会上,2015中国连锁年度人物揭晓。

“CCFA2015中国连锁年度人物”评选工作于今年9月1日启动,由协会秘书处组织评审委员会分别推荐候选人,产生候选人名单。再根据候选人名单,经评委讨论和投票,提名七人正式候选“CCFA2015中国连锁年度人物”,并提交理事会审议、表决,超过半数以上者当选。

获奖名单:
洪杰 华润万家有限公司 首席执行官
推荐理由:2015年1月,在华润万家洪杰的倡导下,协会组织11家大型零售商和供应商达成国内零供合作的首个行业纲领性文件“深圳湾共识”,倡导零供双方建立以消费者为中心的共同价值观和行动计划。这是过去十余年来零供双方首次共同寻求新合作的破冰之作。“深圳湾共识”为零供双方合作探索出了一套新模式,势必为改善我国的零供关系发挥积极带动作用,对促进行业的健康发展具有里程碑式的意义。

唐嘉年 家乐福(中国)管理咨询服务有限公司 家乐福大中华区总裁
推荐理由:2015年,唐嘉年启动了家乐福入华以来最为重大的战略转变———调整采购和区域架构,包括加强中央集权、开建配送中心、涉足便利店及上线电子商务等“一揽子”计划,将原有24个CCU归并为6个区域采购中心,并构建供应链以支撑商品采购和物流。对家乐福而言,建立配送中心具有里程碑的意义,不但可以提升门店商品的竞争力、优化门店库存、保障食品安全,还可以与便利店联合开展O2O,与电商业务进行无缝对接。家乐福中国的网上商城启动测试,标志着家乐福已迈入线上大军行列,由传统零售模式向O2O全面转型。

高书林 天虹商场股份有限公司 总经理
推荐理由:天虹商场善“变”。面对传统格局中百货业被电子商务、新消费势力等冲击得哀鸿遍野的今天,高书林带领天虹不断探求百货业的转型之路,天虹商场又成为多元化布局、转型全渠道零售道路上动作最敏捷的“快手”。2015年,天虹商场实现全渠道多入口的引流布局,在线下转型“百货+购物中心+便利店”多业态联动,在线上完成“网上天虹+微店+微信”端口的构建。天虹全力打造的本地生活服务平台“虹领巾”将实体店1.5公里内的医院、美容美发、洗衣洗车等纳入到平台中来,将原本松散的交易、服务集中起来,为商户和消费者提供更好的解决方案。天虹的全渠道思路是要从原来仅仅只做一个中间渠道通路的角色,变成去出售生活方式。

张国衡 东莞市糖酒集团美宜佳便利店有限公司 总经理
推荐理由:从2012年开始,便利店业态的销售额就以双位数的高速增长连续三年超过百货、超市、大型超市等大零售业态,成为中国实体零售业低迷下的“一枝独秀”。作为便利店行业的排头兵和先行者,张国衡所带领的美宜佳一直在为探索一条科学的、有生命力的商业模式孜孜不倦地思考着、践行着,并不断突破便利店行业的陈规,开展跨区域发展、便利店+互联网、生活馆新业态、共享商业平台等方面的创新,以特许加盟模式追求规模化发展,业已成为国内便利店行业的一面旗帜,被誉为“便利店行业的东莞模式”。下一步,美宜佳的目标是做到全渠道方式营销,给消费者提供渠道一致、感觉更好的用户体验。

曲德君 万达商业地产股份有限公司 执行总裁
推荐理由:作为国内商业地产领域的龙头企业,万达拥有已开业广场119座,五星级和超五星级酒店75家,持有物业面积2157万平方米。2015年,尽管市场持续低迷,而万达商业凭借其独特的商业模式,取得快速增长的成绩,并在结构调整和打造新业务方面动作频频,一方面调整了一些传统产业,增加了更多的体验式消费业态;另一方面,积极打造全方位的智能化消费平台。“飞凡网”正式上线运行后,万达广场将实现全部智能化并与线上平台对接,线上线下业务和服务将有机融合,打造全球最大的高科技智慧生活O2O开放式电商平台。未来万达将摆脱商业地产商的角色,推行轻重并举的轻资产管理模式,形成万达商业、文化产业、金融产业、电子商务四大支柱产业。


侯恩龙 苏宁云商集团股份有限公司 首席运营官
推荐理由:2015年8月,苏宁与阿里达成战略合作,这不仅仅是国内电商史上规模最大的一次投资,更是线上线下两大巨头的资源整合,开启了我国零售业的新篇章,也标志着苏宁已完成从传统零售商向互联网零售企业的转型。苏宁迈入了发展的快车道,云计算、大数据、O2O、开放平台等越来越成熟,物流、客服体验越来越好,商品与运营、终端与后台的融合越来越顺畅。苏宁还提出“零售CPU”概念,指出供应链、物流和服务是互联网零售的核心竞争力;苏宁将以“开放”的心态,融合线上线下资源,构建苏宁互联网零售生态圈。

史燕来 北京红黄蓝儿童教育科技发展有限公司 董事长
推荐理由:2015年6月,随着红黄蓝跨境母婴电商平台—青田优品诞生,标志着国内最大的婴幼儿教育集团红黄蓝“立体教育生态圈”战略目标形成。史燕来的布局创新一是模式创新,“一体两翼”由园所教育为主向平台教育转变,平台吸纳更多外部优秀资源充实原有服务内容,借助资本和互联网展翅飞翔;二是产品创新,通过外部品牌资源整合,开发自有品牌和专属产品,丰富了平台产品线,使线上线下互动更加融合;三是用户创新,客户理念升级不再拘于园所,通过平台外延到更多年轻家庭,使之成为潜在反哺园所服务的客户。目前,红黄蓝拥有近1000家亲子园,200多家幼儿园,联系着百万级以上用户,每周活跃用户近30万。